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开店,门店运营篇

我没有开过店, 但看过、听过的开店故事不下千例。这之中,有昨日当红炸子鸡,今日街边过路人,昨日流量担当,今宵酒醒何处的。有排过雷、踩过坑,但依然屡败屡战,挑战自我不断精进的。也有沉沉浮浮、起起落落,穿越过至少一个周期活得愈发蒸蒸日上的。看过这么多,我的感受只有一个:店是人开的,开店是为人服务的,无论对内、对外,开店都是一场人性竞赛:对内,是一场和自己贪嗔痴慢疑的竞赛,对外,是一场和他人懒馋宅急忙的竞赛。



今天,我们来看芙蓉巷创始人吴少辉6年的“竞赛”感悟。(门店运营篇)

1、你只能“偷技术”,海底捞却能“偷人”

2、你不是学不会海底捞,你只是学不起

3、真相不在人云亦云里,真相藏在数据里

4、错过的成本,远远大于过错

5、不要“夜里想了千条路,白天照样磨豆腐”

6、先东方智慧,后西方科学

你只能“偷技术”,海底捞却能“偷人” 只要占领心智,你就占领了一切。 这个道理最早是海底捞教会我的。 准备干餐饮之前,我对餐饮一窍不通,就想找个榜样学习。第一个想到的就是海底捞。 做工程的时候我们十几人去吃饭, 印象最深的是海底捞承诺的无理由退菜服务,我们专门试了两次, 点一大堆菜没吃,肉卷都蔫掉了要求退,人家也退了。 服务就更不用说了,发自内心的热情,豆浆、酸梅汤免费喝,走了还可以打包送你。 我非常想知道这神奇的一切是怎么做到的,就乔装打扮到海底捞“卧底”学习。 我先是到了二手车市场,花80块钱买了辆破自行车,又穿上了多年不穿的旧衣服,打扮成找工作的样子到郑州西大街店面试,但还是因为年龄被拒了。 我不死心,等大家都走后,我就去找面试负责人,说我下岗了,没有工作了,你留下我吧。最后人家让我到后厨帮工。 后来才知道,人家当时就看穿我不像来上班的,像是哪个酒店的大堂经理。但让我留下来是因为,海底捞在招工的时候遇到的“卧底”超级多,但海底捞有信心“反卧底”,不少来“卧底”的大厨、服务员啥的最后都被同化,真的留在海底捞了! “我们不怕你来学,你学吧,我们坚信你学完后会留在海底捞”,这是海底捞特别厉害的一点,你那点小九九全在人家的射程范围之内。 由此看,为什么海底捞好招人呢?因为它所有的一切都是顺着人性走的。 一般的想法是,我才不让你来学我呢。 海底捞的想法是,我能放开让你学的,你铁定学不走,你只是来偷个技术,我却能把把你的人偷走! 海底捞开始就是这么干的,这已经是它流淌在血液里的基因,你开始不是这么干的,半路强加 、强改,也很难得法,不知道它的高妙之处。  你不是学不会海底捞,你只是学不起 员工是一家企业的“内部顾客”。 海底捞最早真的是“员工是第一位的,顾客是第二位的”。 他们给员工说:在我们公司,你们就是上帝。 他们相信,员工爽了,才可能让顾客爽。 因为有这样的文化,你累死累活,还干得可得劲,都不会有偷懒的。因为有这样的气氛,你不加班都不好意思,不像很多餐厅,员工都在比着偷懒。 这个东西一定不是后来设计出来的,而是他一开始就是这么干的。 很多老板学习海底捞给员工打鸡血,但大部分都失败了,为什么?你是设计出来的东西让员工去执行,你一设计,员工表现出来的就是在演,员工在演,顾客一下就感受到了。 很多东西,就差那么一点点,出来的味道就完全不一样。失之毫厘谬以千里。 发自内心的,你才会很自然地坚持下来,后来设计的你自己其实就不确信,是怀疑的。 比如你要学海底捞,给员工多发点工资,给员工很多关怀,把他们的宿舍搞得好一点,你做着做着就会心疼:好费钱呐,算了吧! 你对顾客好一点,给顾客免费的东西,免费的服务,你送着送着就会肉痛:这不挣钱呀! 最后财务给你算个账,光这一项一个月得多少多少,你心疼得冒冷汗,砍了吧! 这个设计就这么夭折了。 而海底捞最初就是这样,因为西安店生意不好,他就破釜沉舟,加强了服务,生意好了,就坚持下来这么做了。 不是火车决定它要去哪儿,而是铁轨决定它要去哪儿。我们最好不要做引导顾客的事情,最好让顾客引导我们。 顾客是轨道,我们是火车。我们要顺着顾客的需求走。
你上顾客的船,而不要让顾客上你的船。 否则你得多费劲,还不讨好。  真相不在人云亦云里,真相藏在数据里 从决定干餐饮到第一家店落地丹尼斯二天地,经历了一年的时间。这段时间让我感受最深的是,要做事一定不能随大流,人云亦云,而要保持独立,清醒判断。 找铺的时候,我觉得哪儿都不行,2013年,金博大东门对面有一家210多平的店转让,我开心极了,太好了!但一问租金,一个月5万!而且是年付,一次性50多万。我这还没干呢,有点受不了。 二天地当时刚改,2012年才上的餐饮。但大家都说那儿没人,不要去。 我还是用了最传统、最笨的办法去看到底有没有人——天天在门口查人头。当时门口有个阿三生煎,我就看它一天能卖多少单,一天能进多少人,看了一个星期,我发现还行。
很多人都说那儿只有中午有人,其他时间没人,你去数的时候才发现,其实还是有人的,中午和晚上的营业额差不多。 为什么呢?中午人多,但时间很集中,短时间涌进来一大波人,让你感觉“哇塞,好好呀!”但经营时间实际是12:00到1:30,1:30之后一个人都没了。 晚上看着没多少人,但战线长,5:00一直到9:00,4个小时内都陆陆续续有人来,所以中午和晚上的客流量是差不多的。 当时大家都说周六周日没人,但你发现,只要是个商场,周六还是有人的,还是比平时好。 这给我的一个经验就是:你不能听别人说那儿好这儿不好,你得用数据说话。数据呈现的客观事实和你的主观臆断差距往往非常大。 你的第六感觉再敏感,你都没有数据精确。 这跟头条做推送一样,你说年轻人喜欢啥,你有点击数据统计得准确么?  错过的成本,永远大于过错 我做过好几个品牌,挺难搞的,大家也都批评我,关于这个问题有很大争议,但我的体会是,自己走出来的才是真理,适合自己的才是真理。就算别人说那是个坑,你还是要自己跳一跳才知道深浅。 我原来做的是多品牌多品类。 最多的时候我做过小吃、牛排、水吧、轻餐、好戏连台快餐等5个品类。刚开始都想做大,但横跨中西餐、纵贯大小闲,多线程作战。 我也知道团队设计上,必须一个品类一个团队,他们不交叉,只有我一个人是交叉的。
结果你没绕晕团队,却把自己给绕进去了:上午说中餐的事儿,中午说西餐的事儿,晚上整烩菜的事儿,一会从东边跑到西边,一会从南边跑到北边,最后你把自己搞混了。 一个品牌的成功最初还是要靠创始人的。我的天,你的管理经验跟不上,一个品牌还弄不明白,一下子这么多真照顾不过来。 现在我是多品牌一个品类。 我为什么做骆总督呢?因为是在成都小吃这个大树上分叉,不会跃出这个范畴。 担担面是芙蓉巷里点击率最高的,面食的机会很大,担担面没有全国性的品牌,我就想试一下。
农村放开二胎的时候,条件是第一个五岁。这样你能忙得过来。
你养一个孩子是博士,我养五个都是本科,你说谁成功? 所以是否多品牌,没有对错,只有选择。 能不断的试错是个好事情,只要不把自己试死。 因为,错过的成本,永远大于过错。  不要“夜里想了千条路,白天照样磨豆腐” 开芙蓉巷,我是无知者无畏。200多平的店说开也就开了。
开骆总督,我是“有知有畏”,五六十平方的店,准备的时间比芙蓉巷还长。 我就纳闷了,这么小的店为什么会准备这么久?花这么多的精力?因为你要求高了,前面的失败太多了,开店也更谨慎了。 但我很快就觉得这不对,沙盘推演是推不出来结果的,因为人是动的,你永远没有准备好的那一天。 赶紧调整自己,下水去试,不试你永远不知道什么样,永远都在想象里打转。夜里想了千条路,白天照样磨豆腐。这太可怕了! 我得赶紧开一家落地去试,先开了一家街边店,开了你就发现,你想了一年多,想着你已经了解顾客了,但一落地就知道,现实和想象永远有差距。 试了街边店,但我不知道它放在商场里什么样,我就再开一家商场店,看它的缺陷在哪里。试完这个商场我不知道它在那个商场行不行,那就再开。 把所有你想开的场景都试一遍,才能跑通。 骆总督的产品大多是面,加上卤豆干和卤鸡爪,总共十几个SKU,目前没有达到特别好的预期。面好,顾客评价很好,但客单价很低,不到20,单品定价街边店13,商场店16,如何平衡效率和体验,我还在试。 不停的试,反正有芙蓉巷这个根基在顶着呢,这个不行我试那个。  先东方智慧,后西方科学 芙蓉巷门店的人挺多的,前厅12个,后厨12个,200多平的店用了24个人。 好多人说你的人太多了。但现在看,这可能是芙蓉巷的一个优势,给人的感觉是人工的,是非标准化的,是中餐的东西。 餐饮是有很多莫名其妙的感觉在里面的,人工的感觉,锅气的感觉。 假如我一开是标准化的,是酱料包的,可能一开就死了。 一开始的样子都是不能设计的。一开始就是大马力,一般都不好办。 现在很多人都吐糟一些大品牌的东西不如原来好吃了。这是必然的,做大了、店开到上百家了必须走标准化,但标准化到一定程度,一定会被顾客感知到。但这时候也没事,依然能继续很好的做下去。 为什么?有品牌了,品牌的力量是给人安全放心的感觉,“好吃不好吃吧,至少健康”,有了品牌,顾客会自己说服自己。 大品牌都是这样的,就像火锅一样,我们都知道底料是厂里生产的,但不都吃了么,大家会觉得就应该是这样的。小店说是自己炒的,你还不放心呢。 芙蓉巷现在还能活着,可能“人工感”是个优势,后厨那么多人,就干那么多事,包好包子做好面。我的品牌还没那么强,过早标准化可能会出问题。 现在大家都在讲标准、正规、精细化,讲西方科学的东西但西方科学和东方智慧之间也有一个金线,要在合适的时间、合适的规模,才会有对的结合。 大家都想做容易的事,都想走捷径,这是人性。谁说他不想谁不正常。 但你只有去走了,才会知道那样不行。知道那是坑,你也得小马过河,跳一跳才知道深浅。 创业的人都有侥幸心理:道理都明白,但该犯的错必须犯一遍,才会找到人性的金线。 巴菲特说得也很简单,但什么时候该贪婪什么时候该恐惧,多数人不知道。但他知道多数人什么时候贪婪,多数人什么时候恐惧。 对,这就是段位的差别,在人性洞察能力上的段位差别。 开店,说到底,就是一场人性竞赛。